这是一个能从很多组织领导那里听过的故事:一个团队成员的可交付周期太迟了。领导问:“为什么?”答案指向一个团队成员，而再问下去“为什么?”则指向第二个员工、第三个员工......每一次回顾过去的尝试都会导致一个额外的无效的“为什么”。
“为什么”的死胡同
显然寻找“为什么”是一条死胡同。一个组织团队存在于一个系统中，而在系统中，不可能只有一个“为什么”的答案。根本原因不可能是单一的。
一个团队领导会问:“你为什么做事迟到?”永远不会得到正确或有用的答案。一个故事能追溯到多远?在一连串的为什么中，是否有一个地方可以让我们停下来，看看原因，然后能够解决它?
假设一个团队没有完成一个可交付成果。当被问到“为什么?”的时候。结果表明，另一个优先级更高的工作解释了延迟交付的原因。现在怎么办呢?
不幸的是，当试图解决像这样的问题时，往往会遵循这种向后看的模式，这将不可避免地带来挫折、指责和浪费时间。
有更好的方法来解决“任务延迟交付”的问题。他们从理解和观察“系统”及其工作方式开始。
看到系统
工作场所是一个不断变化的相互联系的集合。一个局部的小动作会对整体产生不可预测的影响。这些后果看起来似乎只有一个“根本”原因，但事实并非如此。
想象一群大雁以同步的模式飞行。每只大雁根据简单的规则做决定，没有任何中央领导。这产生了一个看起来有组织和可理解的模式，尽管从技术上讲并非如此。
一个复杂系统的输出——无论是迟交的产品还是复杂的鸟群——就是行为科学家所说的涌现。这是一组仅基于创建它们的组件而不可预测的结果、模式或过程。涌现可以被称为一种“动态的结果，整体大于部分之和，解决方案不能强加;相反，它们是由环境产生的”。
了解一个系统的出现可以帮助领导者看到系统。它可以突出表明，并非总是一件事会导致结果，而是很多。
工作场所的复杂系统会产生许多问题——比如团队问题——无法理解、预测或控制。所以他们需要一种不同的方法——一种不基于因果关系、线性、等级、命令和控制的解决方案的方法。那么，领导者应该从哪里着手解决这样的问题呢?
具有挑战性的假设
假设是我们认为理所当然的真实或重要的东西，没有太多的确定性。当其他解决问题的方法失败时，挑战我们的假设可以帮助我们找到有见地的解决方案。它可以帮助我们“跳出自己的头脑”。
当我们无法看到问题的所有部分时，这种方法是另一种看待问题的方法。当然，在一个社会体系中，我们不可能看到所有的部分。
以下是一些关于团队和团队合作的假设:
当工作场所出现问题时，通常是因为做错了一件事。只要我们找到它，我们就能解决它，一切都会好起来的。
员工总能发现事情出错(或正确)的原因，因为总有一个根本原因。
每个问题或意想不到的结果都有一个正确的解决方案等着你去发现。
看看这些假设，然后问:“这一定是真的吗?”可以提供一些超出我们未经验证的假设的见解。我们可能会意识到，问“为什么?”在团队任务中，这不是一个富有成效的方法，我们应该尝试其他方法。例如，我们可能会发现：
如果找不到一个原因，我们可以试着把注意力集中在当前的情况上——交付时间过晚——并试着发现如何缩短交付时间。
一个领导者可以通过问“我们如何才能……”来节省时间、精力，甚至是挫败感。”的问题。我们可以发现原因，然后我们会发现，原因并不一定指向解决方案。
不要问“为什么”
在一个复杂的社会系统中问“为什么”会导致认知扭曲。它们的特点是思维过于简单化，过于一般化，或者结论不是基于事实，而是基于未经检验的假设。它们是对我们不完全理解的事件的适应性、情绪化、自动反应。但是，当应用于像组织这样的复杂系统时，它们可能会导致系统错误。
当我们试图找出是谁的“错”时，我们会更深入地陷入假设之中。我们欺骗自己称其为“根本原因分析”。如果我们指出“应该”做什么或者我们声称我们“会”做什么，我们就会制造更多的问题。
这些反应在其他优秀的领导者中很常见，但它们无关紧要，毫无用处。你不可能回到过去。你不能变成别人。相反，领导者需要改变问题。
领导者和团队成员可以在团队内部提出一些问题：
“我们现在能做什么，怎么做?”
“那糟透了。我能帮什么忙?”
“有没有办法推迟这个交付期限?”
或者领导者可以转向更具体的问题，比如：
“离截止日期还有多长时间?”也许我们可以找到另一种方法。”
“短期内有足够的数据吗?”
系统思考对团队的领导和管理非常有帮助。领导者将受益于消除因果思维的习惯，根本原因，以及线性的，简化的指责和错误的故事，特别是当他们不能推动我们前进时，这是大多数时候。
结语
将团队合作的氛围融入到工作环境中，可以帮助员工保持参与感，并最大限度地降低他们产生职业倦怠的风险。如果你或你的员工出现与职业倦怠相关的症状，如抑郁、焦虑、疲劳或脱离工作，在线心理咨询可能会有所帮助。心谷的持证在线心理咨询师随时可以为你提供心理健康支持，帮助你克服职业倦怠症状。
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